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　　濟南市歷城區(qū)雙語實驗學校 陳汝鈞 商蕾

　　激發(fā)義務教育公辦學校的內部活力是教育改革的重要內容，學校內部管理機制是影響學校活力的關鍵因素，學校管理模式改革的成效很大程度上決定著學校改革的成敗，是影響學�；盍Φ年P鍵。。近5年來，濟南市歷城區(qū)雙語實驗學校（以下簡稱歷城雙語）實行內部“協同共治”機制改革，重建組織體系、制度體系、管理方式，為不同管理主體分權賦能，建立制度規(guī)范，實現管理協同，改善和優(yōu)化了學校內部管理，激發(fā)了學校活力，提高了教育教學質量，促進了教師專業(yè)發(fā)展，走出了一條義務教育公辦學校從“管理”到“治理”的革新之路。

　　一、“協同共治”改革的背景

　　“歷城雙語”位于濟南市城區(qū)東北部，2005年由鄉(xiāng)村學校合并改建小學部，2008年建立初中部，是一所地處城鄉(xiāng)結合部的九年一貫制義務教育公辦學校，現有在校生2922人，教職工219人。與許多義務教育公辦學校一樣，在學校管理模式改革之前，“歷城雙語”存在內部制度建設不完善、管理行政化傾向嚴重、權責梳理不清晰、規(guī)章制度建設滯后，缺少基本運行規(guī)則，教師參與意識缺乏，教師激勵機制不完善等一系列問題。尤其是教師評價指標與教師專業(yè)發(fā)展聯系不夠緊密，教師的教學過程、教學活動設計游離于評價體系之外，嚴重制約了教師的工作活力和專業(yè)成長的積極性，教師教學文化消極被動，導致學校教學質量難以提高。

　　基于上述問題，“歷城雙語”于2015年秋季開始探索學校內部管理模式改革，改變原本層級節(jié)制的科層式管理機制，轉而構建多元主體參與、多方力量協同的學校“治理”模式，形成了“協同共治”的內部治理機制�！皡f同共治”是一種系統化、綜合化、扁平式的治理方式，通過重建學校組織體系，學校內部劃分了不同的管理主體，每個主體都獲得相應的權力和職能，不同主體按照統一目標、分工配合、耦合協作，共同實現對學校的管理�！皡f同共治”模式的出現，是學校組織系統、管理制度、管理方式和運行機制的新的整體建設，是重建組織體系、健全完善制度規(guī)則、改進運行與執(zhí)行機制的整體管理改革。該管理模式秉持的基本理念是“法治、民主、公正”和“落實依法治校、尊重信任支持教師、賦予教師參與監(jiān)督協商權、秉持‘得其所應得’基本原則等治校理念”，管理的依據是經教代會擬定、通過并經校委會、黨組織批準實施的各項規(guī)章制度。在該管理模式下，教職工的訴求、矛盾糾紛是由黨組織領導下的教師幫助委員會處理----由此形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督相對分離、相互制約的“共治”機制。

　　二、“協同共治”改革的探索與實踐

　　（一）重建學校管理體系，搭建“協同共治”組織架構

　　“協同共治”從本質上而言是一種學校管理的“多元共治”模式，強調學校管理重心的下移和各管理主體的身份認同。自2015年秋季開始，“歷城雙語”推行縱橫結合的雙線管理，一條是以科層式行政管理為主體的縱線，另一條是由不同治理主體構成的橫線。

　　1.縱線管理。縱線管理的主體為學校黨組織、校長和行政職能部門、學部（小學和中學）。學校黨總支制定學部主任崗位職責，聘任學部主任；學部主任組建管理團隊，聘任級部主任；級部主任指導課程與教學、管理教師與學生，聘任班主任和教師。校內行政科室----教導處、政教處、辦公室、總務處、組織人事科等部門，通過簽訂“職責清單”和“崗位目標責任書”，遵守規(guī)則、按章辦事，直接為教育教學和師生服務。如此一來，學部成為學校黨組織和校長領導下的辦學主體，學校的行政科室成為學部辦學的支持服務機構。

　　2.橫線管理。橫線管理是由相對獨立又相互協作的不同領域的管理委員會構成，主要包括校委會、教代會、教師學術委員會、教師幫助委員會、家長委員會、學生自主管理委員會等。這些機構按照職責和學校規(guī)章制度參與學校管理。其中，校委會總覽全局，負責制定學校的總體發(fā)展規(guī)劃和年度教學計劃；教代會由優(yōu)秀教師代表組成，參與制定學校的《總章程》和具體規(guī)章制度；教師學術委員會則是實施課程管理和教育教學管理的中心，負責教師評價、教師職務晉升與聘任等事務；教師幫助委員會由學校黨支部書記、工會主席、學部主任和教師代表等構成，主要幫助教師答疑解難、處理教師訴求和調解教師間矛盾糾紛；同樣，家長委員會、學生自主管理委員會也會依據職責要求參與學校管理。

　　（二）健全學校制度規(guī)范，構建“協同共治”運行規(guī)則

　　內耗是大多數義務教育公辦學校辦學水平和效益提高的障礙。“歷城雙語”為解決長期存在的內耗困擾，從建立完善規(guī)章制度切入，開啟了學校內部“協同共治”的新局面。

　　1.基于問題建章立制。近年來，歷城雙語建立了一系列與教職工切身利益有重要關系的規(guī)章制度。如《教職工崗位管理辦法》《教師評價辦法》《教職工年度考核辦法》《教師職稱評聘辦法》《教師獎勵制度》《教學事故認定處理辦法》《教職工違規(guī)違紀處理辦法》等。經過一系列制度建設，“歷城雙語”基本實現了學校管理規(guī)范的全覆蓋，處處有規(guī)則、事事有依據。

　　2.以“共治”方式建章立制。歷城雙語在制定各類規(guī)章制度時，采取了自上而下和自下而上兩條途徑。所謂自上而下，即制度草案是由學校黨支部、校委會制定，由各個管理主體、教代會、教師學術委員會充分討論，反復修訂，通過后再予以實施的。這些政策大都是比較具體明確、靈活性比較強的制度，采取教職工充分討論，從教師學術委員會成員中民主推選制度（方案）起草人成立擬定小組，由制度（方案）擬定小組制定，再向教代會解讀，由教代會修訂并通過以后，再由校委會、黨支部審核把關，無異議后實施。所謂自下而上，即學校的教師評價方案和教師職稱評聘方案是由教代會、教師學術委員會針對教師評價存在的問題，在廣泛聽取教師意見的基礎上，制定草案，然后提交校委會等進行充分討論，反復修改，通過后方可實施的。通過這種方式制定的教師評價方案，主要考核師德、工作量、教學過程、教學質量、專業(yè)發(fā)展等指標，簡潔、可操作性強，與治校理念相統一。教師職稱評聘方案對評聘資格進行了明確限定，實行了教師職稱評聘過程中及之后的“承諾制”，大幅度增加了教學工作量與教學質量的權重，使教師職務制度設計的初衷得到了有效落實，發(fā)揮了教師職務制度的引領與激勵作用。如此一來，規(guī)章制度改革不僅力度大，引領性強，而且得到了教師的普遍認可，提高了教師的管理參與度。

　　3.以“協同共治”執(zhí)行規(guī)章制度。“協同共治”管理模式下，規(guī)則的制定權隸屬于教代會，執(zhí)行與評價主要采取校委會、相關行政管理部門、教師學術委員會的各個小組的多主體機制。同時，一些事關教職工切身利益的制度，如教師評價、先進評選、年度考核、職務評聘等，主要由教師學術委員會的各個小組按照規(guī)則來實施，既保障了實施效果，也維護了制度的剛性與嚴肅性。

　�。ㄈ�）從校內崗位管理改革切入，落實“協同共治”管理措施

　　歷城雙語在改革之初，進行了以開發(fā)學校人力資源、激發(fā)教師活力、提高教師工作效能為目的的教師崗位管理改革。它包括校內崗位設置、選崗聘用和崗位工作監(jiān)督評價等內容。崗位管理改革是觸動教師切身利益的變革，困難和阻力非常大，而“協同共治”的模式順利破解了這道難題。

　　第一，合理安排，分類設崗。每個學年初，學校會重新進行崗位設置，依據發(fā)展規(guī)劃與工作需要，結合全校教職工情況，實施分類設崗。崗位類別分為教學、教學與管理、管理、工勤四類。從聘用方式上，還分為學校直接聘任與教職工自主選擇兩類。直接聘任的崗位以管理崗位為主，自主選擇的崗位多是教學與工勤崗位，崗位之間盡量不交叉。由于崗位性質、職責、工作復雜程度、評價方式不同，各個崗位的工作量差異較大，因此，校委會與教師學術委員會制定不同崗位的職責與工作標準以及各個崗位的考核細則，據此并通過一定程序，核定崗位工作量系數，為教職工選崗與績效評價提供依據。

　　第二，公開公平，選崗聘用。學年開學前，學校公布所有崗位，面向全校教師進行公開選聘。第一步，黨支部、校委會聘任學部主任和相關管理崗位。第二步，學部主任主持聘任級部主任并選舉學部教師學術委員會。第三步，級部主任聘任班主任，在教職工自主擇崗原則下，級部主任從有意愿的教師中選聘任課教師。第四步，為保障年級、班級間任課教師均衡，學部與級部通過一定的制度設計和人為協調，實現教師結構優(yōu)化。

　　第三，厘定責任，崗位監(jiān)管。監(jiān)督與評價是崗位管理的核心。監(jiān)督是對教職工履行崗位職責進行過程性管理，評價是對教職工履職情況的診斷、評估的結果性管理。實施的主體是教師學術委員會的各種小組，實施的依據是由教代會通過的崗位工作目標、職責與評價細則。監(jiān)管的頻度是根據工作進度與實際需要決定的，監(jiān)管的方式是過程性評價與終結性評價的二者結合。

　�。ㄋ模﹦�(chuàng)新教師評價機制，保障“協同共治”目標達成

　　歷城雙語致力于建設“崇尚優(yōu)秀教師”的學校文化，形成了“以工作論英雄，讓好人得好報”的評價理念，合理使用教師評價結果，使多勞者多得。“以工作論英雄”是依據師德和工作績效評價教師；“讓好人得好報”是根據教師評價結果，執(zhí)行教師管理制度，兌現獎懲，使優(yōu)秀教師得到應有的利益。

　　在“歷城雙語”，“英雄”“好人”的評價的指標主要是師德、工作量、教學過程與結果的質量、教師專業(yè)發(fā)展等與教師本職工作密切相關的內容。評價結果以證據、數據表述，以公示公開和對教師直接反饋的方式保障教師的知情權，使教師及時獲得改進教學的有效信息。更為關鍵的是，“歷城雙語”為切實發(fā)揮教師評價機制的作用，將教師評價結果運用到年度考核、評優(yōu)評先、校內聘任、職務晉升等與教師切身利益相關的方面，以有效發(fā)揮評價引領發(fā)展的作用。

　　三、“協同共治”改革成效顯著

　　經過近5年的“協同共治”改革，“歷城雙語”在管理的諸多方面發(fā)生顯著變化，內部活力明顯增強，學校整體氛圍變得和諧、活躍，機制的改變使該校在民主管理、教師評價、教學質量等方面取得了較大的成功，推動了學校的健康可持續(xù)發(fā)展。

　　改革實現了學校管理的民主化。“協同共治”構建多主體治理的組織體系，實行行政管理與專門機構管理協同，促進各個主體在平等交流的基礎上共同參與學校治理，使得學校行政機構在承擔應有的管理職能之外，其更多的職能轉向了為師生和教育教學服務，這改變了自上而下傳統的行政管理模式。此外，學校以相應的規(guī)章制度為規(guī)范，以級部為主體的扁平化管理機制，實現了學校治理的民主性參與，彰顯了學校的治理目標。學校組織機構的重建，通過“協同”，實現“共治”。在學校黨組織的領導下，實現了多元主體的分工協作、責任共擔。學�？茖踊�組織結構轉變?yōu)楸馄交�、分布式、制衡型的組織結構，不僅使得學校的管理決策更科學化，也使得決策過程更民主化，更符合當代學校管理的發(fā)展趨勢。

　　激發(fā)了教師的工作積極性。實施教師評價不僅是對教師的甄別，更重要的是激勵和引領。以往“行政化”的教師評價因為標準、方式問題往往為教師詬病，不利于教師積極性的發(fā)揮。“協同共治”機制下的評價是一種以教師為主體的、基于公認標準的、依賴證據和數據的民主化評價，因而能夠得到教師的認可，并激發(fā)教師的積極性�！皻v城雙語”堅持“以工作論英雄，讓好人得好報”的評價理念，一改以往的“做多做少都一樣，教好教壞都一樣的”教學處境，真正讓優(yōu)秀教師有尊嚴、有地位、得實惠，使得教師能夠主動、自覺、專心地致力于教學創(chuàng)新與自身專業(yè)發(fā)展。學校自實施此評價體系后，教師面貌煥然一新，教學風氣得到極大改善。例如，教師不再追求最少的課時數而是主動申請更多的工作量；遇到難題教師能夠主動請纓并爭相參加學習培訓和教研活動；更令人可喜的是，教師在各類教學評選中獲獎的層次逐步提升、獲獎的人數也迅速增多起來。

　　快速提升了學校整體教學質量。改革學校管理模式有諸多益處，但究其根本不外乎是為了提高學校教學質量，實現學校的長遠發(fā)展�！皡f同共治”的管理方式強化了學校各部門對教師、學生的服務功能，使其能夠各司其職，專心于教學、學生。靈活的教師評價機制將教師教學的熱情充分調動起來，使得教師愿意在創(chuàng)新教學與鉆研學生上花費更多的心力，從而提升整體教學質量。